Det er ikke underligt, at så få virksomheder er exceptionelt gode til vellykkede formuleringer og eksekvering af en forretningsstrategi. Rollen som den organisatoriske “strateg” i en moderne organisation er yderst kompleks og indeholder mange facetter som eksempelvis iværksætteri, business strategi, organisatorisk designer, finansiel analytiker, leder, manager og meget mere.

Kender I det, at man nogle gange kan sidde og filosofere over, hvad man ville lave, hvis man igen var 20 år og skulle vælge, hvad man kunne tænke sig at arbejde med? Jeg vil gerne indrømme, at netop rollen som ”strateg” ikke stod øverst på min liste.

At koordinere et sammenhængende sæt af værdier, politikker og strategier er en svær og yderst tidskrævende opgave. Det er dog en nødvendighed for enhver organisation for at nå sine mål og målsætninger — og et strategisk vigtigt element i, at medarbejderne overhovedet er i stand til at udføre de grundlæggende forrentningsmæssige opgaver.

Her bliver det hele lidt pinligt. For ja, trods det faktum at jeg har lært og forstået værdien heraf, så må jeg blankt erkende, at min meget operationelle hverdag ikke levner meget energi til at arbejde med disse strategiske områder. Nuvel, vi har selvfølgelig en vision, mission og strategi. Men leverer vi på den? Lever vi den? Udvikler den sig med markedet og med os? Jeg kan betvivle, at jeg ville bestå, hvis Paul Tiffany mødte op på kontoret i Hørsholm til et face-to-face review og må konstatere, at der her er rum til forbedring.

Hvad lærte jeg?

Dette var modulet, hvor jeg lærte om konglomerater og forskellen fra dem til en koncern. Konglomerater, som eksempelvis GE (General Electric) eller Siemens, driver forretning i en mangfoldighed af brancher med meget forskellige karakteristika. Så hvor en koncern består af en samling virksomheder med et moderselskab som den samlende enhed, kalder vi det altså et konglomerat, hvis koncernens virksomheder er meget forskelligartede.

I årtier har vi kendt til konglomerater i Europa og USA, men den dag i dag er der ikke mange tilbage. Vender vi os mod Asien derimod, ses den modsatte tendens, nemlig at konglomerater synes at have succes og et godt fundament for vækst. Deres hastighed og agilitet er imponerende.

I gennemsnit opstår et nyt firma hver 18. måned. Mere end halvdelen af disse er i en sektor, der ikke er relateret til konglomeratets eksisterende operationer. Ydermere lader det til, at de fleste af dem er rentable. De leverer over gennemsnittet på performance, og mere end 60% af konglomeraterne leverede bedre afkast end en tilsvarende portefølje af enkeltstående virksomheder. Vi debatterede naturligvis mulige årsager til dette. Et par interessante ting kom frem.

I Asien er hver koncern i konglomeratet generelt uafhængige enheder med en selvstændig bestyrelse, der er ansvarlig for egne aktionærer. De rejser selv kapital fra investorer, udvikler og laver egne strategier. Der er således et incitament til ledelsen i hver enkelt enhed.

Det høje engagement mellem ejerkreds og ledelse er også en lidt uvant arbejdsmetode for os vesterlændinge. I visse forretningsenheder er det ikke ukendt, at hovedaktionærerne aktivt deltager i driften i tæt samarbejde med ledelsen. Det kan være i form af direkte tilsyn med dem, som administrerende direktører eller bestyrelsesmedlemmer.

Det altoverskyggende fra dette fag, må jeg dog blankt erkende, var ikke teori og vellykkede formuleringer af strategier. Det var den indsigt, jeg fik i et bestemt Konglomerat, nemlig GE. Jeg lærte den legendariske CEO Jack Welch ”at kende”. Kåret af selveste Financial Times som ’Manager of the Century’, og af ’Fortune’ som CEO of the most admired company.

Tænk at stå i spidsen for så stor en organisation og turde at have denne vision “A decade from now, I would like General Electric to be perceived an unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise… the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”. Han var nytænkende og den dag i dag stadig kendt for sine enestående lederskabsstrategier.

Et af mine yndlingscitater er om den hotte trend, der var i markedet, om at bryde de store virksomheder med mange forskellige forretningsområder op i mindre enheder. Direkte adspurgt om, hvornår GE påbegynder den rejse, svarer Jack Welch ”We’re not! We are a company intent on getting bigger, not smaller. The only thing we intent to spin off is cash – and lots of it” 😊

Jeg er fan af Jack Welch!